Strategiczny HRBP zaczyna od zmiany perspektywy

Bycie partnerem biznesowym nie polega na uczestniczeniu w każdym spotkaniu zarządu ani na używaniu biznesowych pojęć w prezentacjach. Chodzi o realne rozumienie potrzeb organizacji i umiejętność proponowania rozwiązań, które wspierają jej cele.

HRBP nie musi całkowicie rezygnować z działań operacyjnych. Powinien jednak zadbać o to, żeby nie zajmowały one całej jego przestrzeni zawodowej.

Najważniejsza zmiana zaczyna się wtedy, gdy HR przestaje wyłącznie odpowiadać na pytanie „co się wydarzyło?” i zaczyna pytać „co możemy zrobić, żeby przygotować firmę na to, co wydarzy się w przyszłości?”.

Rynek pracy dla specjalistów HR przechodzi wyraźną zmianę. Choć liczba ofert pracy w branży nieznacznie wzrosła, dane pokazują, że poszczególne specjalizacje rozwijają się w zupełnie różnym tempie.

Rośnie zapotrzebowanie na specjalistów zajmujących się kadrami i płacami, HR Business Partnerów oraz rekruterów IT. Jednocześnie spada liczba ofert dla rekruterów ogólnych i części stanowisk operacyjnych.

Co te zmiany oznaczają dla osób pracujących w HR? I jakie kompetencje warto rozwijać, aby pozostać konkurencyjnym na rynku pracy?

Rynek HR stabilizuje się, ale nie wraca do poziomu sprzed pandemii

W 2025 roku na 50 największych polskich portalach rekrutacyjnych pojawiło się 72 508 ofert pracy dla specjalistów HR. To o 2% więcej niż rok wcześniej. Na pierwszy rzut oka jest to pozytywny sygnał. Warto jednak spojrzeć na dane szerzej. Rok 2025 był trzecim z rzędu, w którym liczba ofert pracy w HR utrzymywała się na poziomie około 35 tysięcy w każdym półroczu. Oznacza to względną stabilizację, ale jednocześnie rynek pozostaje wyraźnie mniejszy niż kilka lat temu. W porównaniu z 2021 rokiem liczba ofert jest niższa o 19%.

Oznacza to, że rynek HR nie wrócił do sytuacji z okresu po pandemii, kiedy liczba ogłoszeń rekrutacyjnych dynamicznie rosła. Zamiast tego mamy do czynienia z bardziej dojrzałym i wymagającym rynkiem, na którym coraz większe znaczenie ma specjalizacja.

Podobną sytuację obserwowaliśmy na całym polskim rynku pracy. Według danych Grant Thornton w sierpniu 2025 roku liczba nowych ofert na 50 największych portalach rekrutacyjnych była najniższa od czasów pandemii. Przez kolejnych jedenaście miesięcy roczna dynamika pozostawała ujemna.

Pierwsze sygnały poprawy pojawiły się w 2026 roku. W kwietniu roczny spadek liczby ofert wyniósł już tylko 1%, co było najlepszym wynikiem od dziesięciu miesięcy. W maju dynamika osiągnęła 0%, co oznacza, że rynek przestał się kurczyć.

Nie oznacza to jeszcze powrotu do dynamicznego wzrostu, ale może być sygnałem stabilizacji.

Nie wszystkie specjalizacje HR rozwijają się w tym samym kierunku

Najważniejszy wniosek z danych dotyczących rynku HR jest taki, że nie można już mówić o jednej sytuacji dla całej branży. Poszczególne specjalizacje radzą sobie bardzo różnie.

Kadry i płace zyskują na znaczeniu

Jednym z obszarów, w których wyraźnie wzrosło zapotrzebowanie na pracowników, są kadry i płace. Liczba ofert dla asystentów ds. kadr i płac wzrosła o 45%, natomiast dla managerów kadrowo-płacowych o 40%. To obszar wymagający znajomości przepisów prawa pracy, rozliczeń z ZUS i urzędami skarbowymi oraz odpowiedzialności za prawidłową realizację procesów kadrowo-płacowych.

Jednocześnie jest to jeden z obszarów, w których automatyzacja nie eliminuje całkowicie potrzeby posiadania specjalistycznej wiedzy. Narzędzia technologiczne mogą wspierać pracowników, ale interpretacja przepisów, podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za ich prawidłowe zastosowanie nadal wymagają kompetencji człowieka.

Rekrutacja ogólna traci część ofert

Odwrotny trend widać w przypadku rekrutacji ogólnej. Liczba ofert dla rekruterów ogólnych spadła o 12%, a dla asystentów HR o 11%.

Jednym z powodów jest rosnąca automatyzacja procesów HR. Systemy ATS oraz rozwiązania wykorzystujące sztuczną inteligencję mogą dziś wspierać między innymi:

• preselekcję CV,

• tworzenie opisów stanowisk,

• pierwszy kontakt z kandydatami,

• umawianie spotkań,

• porządkowanie dokumentacji,

• analizę danych rekrutacyjnych.

Nie oznacza to, że rekrutacja znika. Zmienia się jednak zakres zadań wykonywanych przez rekruterów.

Dlatego coraz większe znaczenie ma nie tylko sama umiejętność prowadzenia rekrutacji, ale również znajomość konkretnej branży, umiejętność pracy z danymi, kompetencje biznesowe oraz korzystanie z nowych technologii.

Rekruterzy IT są wyjątkiem

Bardzo wyraźnym przykładem znaczenia specjalizacji są rekruterzy IT. W tej grupie liczba ofert pracy wzrosła aż o 55% rok do roku.

Firmy nadal intensywnie poszukują specjalistów związanych z technologią, sztuczną inteligencją i analizą danych. W rezultacie rośnie również zapotrzebowanie na osoby, które potrafią skutecznie rekrutować takich pracowników. To pokazuje szerszy trend: rynek niekoniecznie potrzebuje mniej rekruterów – potrzebuje bardziej wyspecjalizowanych rekruterów. Osoba, która zna specyfikę konkretnej branży i rozumie kompetencje poszukiwanych specjalistów, może być dziś znacznie bardziej atrakcyjna dla pracodawcy niż rekruter działający bardzo szeroko.

HR Business Partner powinien być łącznikiem między strategią firmy a zarządzaniem ludźmi. W praktyce jednak wiele osób na tym stanowisku spędza większość czasu na bieżących problemach: rekrutacjach, konfliktach w zespołach, pytaniach pracowników i administracji.

Trudno w takich warunkach planować długofalowe działania, analizować potrzeby organizacji czy wspierać zarząd w podejmowaniu strategicznych decyzji.

Jak więc przejść od roli osoby, która przede wszystkim reaguje na problemy, do partnera realnie wpływającego na rozwój biznesu?

Jakich kompetencji potrzebuje strategiczny HRBP?

Rola HR Business Partnera zmienia się wraz z oczekiwaniami organizacji. Coraz częściej od HRBP oczekuje się nie tylko znajomości procesów personalnych, ale również rozumienia biznesu i umiejętności przekładania działań HR na konkretne wyniki.

Szczególnego znaczenia nabierają trzy obszary.

Analityka i praca z danymi

Strategiczny HRBP powinien potrafić analizować wskaźniki takie jak rotacja, absencja, zaangażowanie czy efektywność zespołów, a następnie łączyć je z kosztami i wynikami firmy.

Zamiast informować zarząd, że w danym dziale występuje wysoka rotacja, warto pokazać, ile organizacja traci na rekrutacji nowych osób, wdrażaniu pracowników i spadku produktywności. Tak przedstawiony problem staje się konkretnym wyzwaniem biznesowym, a nie wyłącznie kwestią personalną.

Zrozumienie biznesu

HRBP powinien znać nie tylko strukturę organizacji, ale również jej model biznesowy, cele finansowe, sytuację rynkową i największe wyzwania operacyjne. Dzięki temu może proponować rozwiązania, które odpowiadają na rzeczywiste potrzeby firmy.

Zarządzanie zmianą

Współczesne organizacje nieustannie wdrażają nowe technologie, zmieniają procesy i dostosowują struktury. HRBP powinien wspierać menedżerów i pracowników w tych zmianach, pomagać ograniczać opór oraz dbać o to, żeby transformacja nie odbywała się kosztem zaangażowania zespołów.

Od teorii do praktyki – przykład zmiany roli HRBP

Wyobraźmy sobie Annę, HR Business Partnerkę w dużej firmie produkcyjnej. Jej kalendarz jest wypełniony bieżącymi zadaniami: pilnymi rekrutacjami, rozwiązywaniem konfliktów na produkcji i odpowiadaniem na pytania pracowników dotyczące spraw kadrowych.

Anna ma świadomość, że powinna bardziej angażować się w strategię firmy, ale zwyczajnie brakuje jej na to czasu.

Postanawia więc zmienić sposób działania.

Pierwszym krokiem jest dokładniejsza analiza rotacji. Zamiast ograniczać się do przedstawienia wskaźników, Anna sprawdza przyczyny odejść z konkretnego działu. Okazuje się, że większość odejść wiąże się z problemami w zarządzaniu jednym z zespołów. Anna przelicza koszty rotacji i przedstawia dyrektorowi produkcji konkretne dane, proponując jednocześnie coaching dla lidera i warsztaty z zarządzania zespołem.

Kolejnym krokiem są regularne rozmowy z menedżerami. Zamiast spotykać się wyłącznie wtedy, gdy pojawia się problem, Anna organizuje krótkie, cykliczne spotkania poświęcone przyszłym potrzebom biznesowym. Rozmawia o planowanych zmianach, brakujących kompetencjach i wyzwaniach, które mogą pojawić się w kolejnych miesiącach.

Dzięki temu może wcześniej zaplanować działania rozwojowe. Gdy identyfikuje ryzyko niedoboru określonych kompetencji technicznych, proponuje pilotażowy program upskillingowy dla pracowników. Jego efekty stają się argumentem za dalszym inwestowaniem w rozwój zespołu.

Jak znaleźć czas na działania strategiczne?

Nawet najlepsze pomysły nie zostaną zrealizowane, jeśli HRBP nadal będzie pochłonięty zadaniami operacyjnymi.

Anna postanawia więc przez miesiąc dokładnie analizować swój czas pracy. Okazuje się, że aż 65% czasu zajmują jej powtarzalne obowiązki, które mogłyby zostać przekazane specjaliście HR.

Na tej podstawie przygotowuje dla zarządu analizę pokazującą, jak zatrudnienie dodatkowej osoby mogłoby odciążyć ją operacyjnie i umożliwić większe zaangażowanie w projekty strategiczne.

To ważna zmiana perspektywy. Zamiast prosić o dodatkowy etat, bo pracy jest za dużo, Anna pokazuje, jakie korzyści biznesowe może przynieść przesunięcie części obowiązków na inną osobę.

Jak zacząć zmianę w swojej organizacji?

Przejście od operacyjnej do strategicznej roli HRBP nie musi oznaczać natychmiastowej reorganizacji całego działu. Warto zacząć od kilku konkretnych kroków:

• Przeanalizuj swój kalendarz. Sprawdź, ile czasu zajmują Ci zadania operacyjne, a ile działania związane z planowaniem i rozwojem organizacji.

• Poznaj cele biznesowe firmy. Regularnie rozmawiaj z menedżerami o ich planach, wyzwaniach i potrzebach kompetencyjnych.

• Wykorzystuj dane. Przygotowując rekomendacje, pokazuj nie tylko problem HR, ale również jego wpływ na koszty, produktywność i wyniki firmy.

• Szukaj możliwości delegowania. Zidentyfikuj powtarzalne zadania, które mogą przejąć inni członkowie zespołu lub odpowiednie procesy.

• Pokazuj efekty swoich działań. Mierz rezultaty projektów HR i przedstawiaj je językiem zrozumiałym dla zarządu.

Autor Aleksandra Kulga

Twórczyni HR rozwiązań, autorka newselttera People Galaxy, HR w praktyce i prewencji wypalenia. Aleksandra wspiera organizacje w zwiększaniu efektywności zespołów poprzez lepszą komunikację i współpracę. Specjalizuje się w prewencji wypalenia oraz mentoringu liderów, tworząc praktyczne rozwiązania wdrażalne na co dzień.

Najnowsze posty

© Copyright by Chatschool